[스크랩] 리더십이 변하고 있다. 코칭리더십이 뜬다.

코칭리더십을 통한 기업 성공 사례와 리더십의 효과는?

리더십이 변하고 있다. 코칭리더십이 뜬다!

상사와 부하간 인식의 차이로 인해 커뮤니케이션이 잘 이루어지지 못하는 경우가 발생하고 있다. 이는 곧바로 직원간의 사기를 떨어트리고 성과도 잘 나오지 않아 최근 코칭기술을 활용한 커뮤니케이션을 함으로써 성공하는 리더들이 등장하고 있다.
30~40대 직장인들이 원하는 리더의 유형은 어떨까? 평상시 이들이 존경할만한 상사의 조건에 대한 설문조사를 실시하였다.

코칭성공사례

국내 정보통신 기업에 근무하는 이규원 부장은 스스로를 매우 유능한 사람이라고 생각하고 있다. 10여년 간 회사생활 동안 근무성적도 매우 좋았고 일에 대한 열정도 갖고 있으며 업무 면에서도 자부할 만한 성과를 거두고 있었다.
그런데 올 봄, 팀장으로 발령 받고 나서부터 여러 문제에 부딪혔다. 자신은 일 때문에 눈코 뜰 새 없이 바쁜데 팀원들은 모두 행동이 느릿느릿하기만했다. 불러다 다그치고 술을 마시며 분위기를 띄워 보려 했지만 그 때뿐이었다. 팀 전체 실적은 갈수록 떨 어졌고, 실적에 대한 압박감도 점점 심해졌다.
그리고 얼마 후 팀에서 가장 실적이 좋은 팀원 두 명이 사직서를 제출했다. 이 규원 부장으로선 가장 믿었던 직원들이었는데 뒤통수를 맞은 기분이었다. 그런 데 알고 보니 이 부장을 제외한 나머지 팀원들은 이미 그들이 그만둘 것을 알 고 있었다. 왜 이런 일이 발생했을까?
자신의 일에 철두철미했고, 성과 관리에도 투철했던 이 부장은 배신감과 괘씸함을 떨칠 수가 없었다. 이러한 고민에 빠져 있던 중 그는 코칭 리더십을 접하게 됐다. 그리고 코치로부터 “부하직원들이 원하는 것이 무엇인지 생각해 보셨습니까?”라는 질문을 받았다. 그는 잠시 어안이 벙벙해졌다. 지금까지 업무 성과를 높이는 데만 집중했고 부하직원들을 다그쳤을 뿐, 그들이 원하는 것을 생각하지 못했음을 깨닫게 되었다.
실제로 주변 부하직원들의 말에 따르면 그는 일하기를 좋아하고 능력이 있는 것은 분명하지만, 다른 사람들을 심하게 윽박지르는 경우가 많았다고 했다. 또한 대화에서도 주도적으로 대화를 이끌고 다른 사람들의 말을 잘 듣지 않는다고 불평했다.
자신에게 문제가 있음을 깨달은 이규원 부장은 코칭리덧비을 배우며 변화하기 시작했다. 우선 미소를 띤 온화한 얼굴을 만들었다. 그리고 직원들에게 지시하기 보다는 질문을 통해 그들이 원하는 것을 찾아내려는데 집중하게 되었다. 나아가 팀원 각자의 직장생활에 관심을 갖고 이메일을 통해 대화하기를 시도했다.

30~40대 직장인들이 원하는 상사유형

직장인들이 직장을 그만두는 주요원인으로 상사와의 마찰을 꼽은 경우가 78.6%에 달한다는 조사 결과가 있었다.
인재를 확보하고 육성하는 것이 기업의 최대 경쟁력이 되고 있지만 부하들은 상사 때문에 회사를 떠나고 싶은 경우가 비일비재한 것이다. 그렇다면 직장인들이 상사와의 관계에서 가장 불만스러운 점은 무엇이고 지금 자신의 상사가 갖추었으면 하는 조건은 무엇일까?
인재관리 전문기업 HRKorea 는 30~40대 직장인들을 대상으로 존경할만한 상사의 조건에 대한 설문조사를 실시하였다. 이에 응답자는 총 838명.

Q1. 현재 사내에 존경할 만한 상사가 있는가?
우선 현재 사내에 존경하는 상사가 있는가? 하는 질문에 응답자의 69.5%(582명)가 없다고 말했다. 리더십은 사내외 교육에서 빠지지 않고 강조되는 부분이지만, 실제로는 실천하기가 어렵다. 따라서 주변에서 상사를 존경한다는 사람을 만나기도 쉽지 않은 것.

Q2. 상사와의 관계에서 가장 불만스러운 점은 무엇입니까?
그렇다면 상사와의 관계에서 가장 불만스러운 점은 무엇일까? 총 838명의 응답자중 36%(302명)가 부하에게 책임을 전가하는 점을 꼽았다. 그 다음이 자신의 의견을 무시하고 무조건 지시하는 태도로 28.9%(242명)가 선택했다. 상사가 자신의 책임을 부하에게 떠넘기고 업무를 일방적으로 지시하는 점에 불만이 많은 것이다.
그 뒤를 이어 22.8%(191명)는 상사가 업무에 대한 목표의식이 부족한 점을 꼽기도 했다.

Q3. 존경할만한 상사의 역량은 무엇이라고 생각하십니까?
한편 상사가 어떤 역량을 갖추고 있으면 존경할 수 있을까? 이에 대한 질문에 67.4%(565명)가 부하직원의 잠재력을 잘 이끌어 내어주는 능력을 꼽았다. 바꿔 말하면 부하직원의 잠재력을 이끌어 내 줄수 있는 상사가 리더십 있는 상사라는 것이다.
이 밖에 회사의 목표와 비전을 잘 전달할 줄 아는 능력은 15.3%(128명) 자기 분야에서 뛰어난 업적을 일으키는 능력은 13.1(110명)가 꼽았다.

Q4. 지금 나의 상사가 갖추었으면 하는 조건은 무엇입니까?
그렇다면 지금 자신의 상사가 갖추었으면 하는 조건은 무엇일까? 이에 가장 많은 응답은 부하의 업무와 상황을 이해하고 경청해 주는 태도로 37.0%(310명)가 선택했다. 그 뒤를 이어 33.2(278명)가 비전을 갖고 끊임없이 노력하는 자세를 꼽았다. 직장인들은 자신이 하는 일에 대해 상사로부터 이해 받고 인정받고 싶어 한다. 또한 업무에 대한 고민을 함께 나눌 수 있기를 기대한다. 또한 상사 스스로 자기개발에 대한 의지를 갖고 노력하는 모습을 원하는 것이다. 직장인들에게 상사의 비전은 곧 회사의 비전과도 연결된다고 생각하기 때문에 구체적으로 비전을 갖고 노력하는 상사 아래서 일할 때 자신의 일과 회사의 대한 자부심도 높아진다고 생각하는 것이다.
상사의 입자에서는 성과에 대한 압박과 실적주의가 팽해한 조직 환경 아래서 직원의 고민을 이해하고 경청해 줄만한 시간적, 심리적 여유가 없는 것이 사실이다. 하지만 환경의 탓만하고 이러한 부하들의 요구를 무시한다면 리더십을 갖출 수가 없다.
HRKorea의 최효진 대표이사의 조언에 따르면 이럴 때 필요한 것이 코치형 리더이다. 코치형 리더는 업무상 발생한 문제를 해결할 때, 코칭 스킬을 활용한다는 것이 핵심입니다. 코칭은 상대방의 말을 꼼꼼하게 경청하고 긍정적으로 피드백 해줌으로써 직원들의 사기를 진작시키고 핵심 과업을 잘 실천하도록 이끌어 낼수 있도록 도와주죠. 그렇기 때문에 인재를 유지시키고 잠재력을 발휘할 수 있도록 만드는 코치형 리더가 되도록 노력해야 합니다.

코칭 기업 사례

코칭 리더십은 문제 해결방안을 전문가가 직접 제시하는 컨설팅이나 상담과는 달리, 당사자가 해결책을 스스로 발견할 수 있도록 지원한다. 그렇다면 과연 효과가 있는 것일까? 최근 코칭기법에 대한 세미나 혹은 교육에 괌심을 갖고 있는 국내 주요 대기업들이나 인사관리 및 교육에 종사하는 사람들의 주요 관심사가 아닐 수 없다. 미국이나 일본엣허는 이미 코칭에 대한 많은 효과가 있었다고 하는데 대체 그 코칭의 효과는 무엇일까? 이것을 알아보기 위해 해외 기업의 성공사례를 살펴볼 필요가 있다.
약 1만명 이상의 코치가 활동하고 있는 미국은 이미 코칭이 하나의 큰 시장을 형성하고 있다. 캘리포니아 비즈니스 스쿨의 워렌 베니스 교수는 “코칭은 단순한 교육과정을 넘어 거대한 산업 이 될 것 이것은 경이적인 현상이다”라고 밝힌 바 있다. 실제로 미국에서는 연간 800억달러(약 1조원) 가 기업교육에 쓰이고 있고, 그 중 20억달러(260억원)가 임원 코칭에 활용된다 . 또한 대기업 상당수가 코치를 고용하고 있으며, 그 수는 계속 증가할 것으로 예상한다.
미국 내에서 코칭을 활용한 사례로 대표적인 기업은 IBM이다. 전 직원에게 코칭 서비스와 훈련을 제공하면서 모든 계획, 성과에 대해 개인 코칭을 받도록 하고 있으며 담당코치를 직원이 직접 선택할 수 있도록 지원하고 있다. 특히 직원 필요에 따라 코칭을 실시할 수 있다는 점은 성과 측면에서도 상당히 효과가 크다.
예를 들면 프로젝트별 코칭과 성과 향상 코칭 등을 통해 개인과 조직 능률을 향상시킬 뿐 아니라 능력 있는 직원의 이직률을 줄이고 조직의 변화 관리까지 가능하게 하고 있다.
또한 개인의 입장에서도 과다한 업무를 처리하는데 있어 효율적인 시간관리 방안을 찾아낸다거나 문제해결을 위한 집중력을 강화시키고 실행능력을 높일 수 있었다고 밝혔다. 무엇보다 조직과 개인이 상호간의 가치를 공감할 수 있다는 점은 신뢰와 능률을 동시에 높일 수 있는 효과를 가져온다는 장점이 있다.
이렇게 코칭이 강력한 효과를 나타내는 이유는 무엇일까?
우선 스스로 생각하게 하는데 있다. 문제를 파악하고 대안을 제시하는 데 있어 타안이 생각을 주도하는 것이 아니라 코치와 함께 고민하고 이야기 하면서 피코치자 스스로 생각하고 자신의 잠재능력과 가능성을 발견할 수 있게 된다. 또한 본인이 직접 해결방안을 찾아내기 때문에 행동 실행에 대한 강한 의지를 가질 수 있다는 점이 실천력을 높이고 있다고 평가한다. 코칭의 붐은 일본에서도 마찬가지다. 일본 맥도날드사는 일본 내에서는 처음으로 코칭 교육을 도입한 후로 일본에서도 많은 기업들이 코칭을 활용하고 있다. 1954년 설립된 맥도날드사는 아이디어가 돋보이는 상품과 고도의 마케팅 전략으로 유명한 기업이다. 이 기업이 갖고 있는 특징적인 것 중의 하나는 40여년간 지켜 온 햄버거 대학의 전통이다. 메니저 교육을 위주로 하고 잇는 햄버거 대학의 운영만 보더라도 이 기업이 교육에 얼마나 관심을 갖고 있는지 짐작할 수 있다.
하지만 패스트푸드 업계 특성상 아르바이트와 비정규 직원의 비율이 높다는 점은 조직내 커뮤니케이션의 문제와 세대간의 격차를 발생시킬 우려가 있었다. 권위적이고 강압 적인 상사 때문에 직원들 사기가 떨어지고 갑작스럽게 회사를 그만두는 직원들이 생기는 것은 경영상 큰 문제일 뿐만 아니라 비용을 증가시키는 주요 원인이 될 수 있다는 판단을 하게 된 맥도날드는 코칭 교육을 실시하기로 했다. 주요 대상자는 점포 매니저들이었다. 이들은 주로 영업과 서비스를 하기 때문에 부하를 매니지먼트하는 경험과 리더십이 부족했다. 이들의 코칭 목표는 매니저로서 자신이 영업을 주도할 뿐 아니라 점포 내 다른 직원들이 잘 활약할 수 있도 록 육성시킬 수 있는 생각과 기술을 높여가는데 있었다. 따라서 점포 매니저들이 코칭 기술을 활용할 수 있도록 교육을 실시했다.
그 결과 과거에 수준을 높이는 것. 그 결과 과거에 이들이 주로 질책이나 명령으로 직원들 을 관리해왔다면, 교육 후에는 주로 핵심질문을 통해 문제점과 대안을 파악하고 칭찬을 적절하게 활용함으로써 매장의 분위기 자체를 유쾌하게 전환해 낼 수 있었다.
코칭 사후 설문조사 결과에서도 매니저에 대한 평가가 권위적인, 명령적인에서 부하의 이야기를 존중하는 칭찬하는 빈도가 높아진으로 바뀌었다. 그만큼 실제적인 행동 변화가 수반되었음을 증명하고 있다.
한편 1999년에 6800억엔의 적자를 냈다가 1년 후 3311억엔의 흑자 기업으로 전환한 닛산자동차의 경우에도 성공적인 코칭 사례 기업이라고 할수 있다. 카를로스 곤 사장이 바로 코칭 리더십을 적절하게 사용함으로써 기업의 성장을 이끌어낸 대표적인 인물이다. 자신을 CEO가 아닌 코치라고 선언했던 카를로스 곤 회장은 중견간부 6백명을 대상으로 3개월간의 1:1 코칭을 실시했다. 그 뿐만 아니라 2천5백여명의 중간관리자들을 대상으로 코칭교육을 실시했고 상사와 부하직원 간에 1:1 코칭을 실시하도록 장려했다. 기업의 혁신을 이끌어 보겠다는 취지에서 실시된 이런 코칭교육과 실습은 직원들의 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와주었고 1년 만에 적자기업에서 흑자 기업으로 전환하는 성과를 이끌어 냈다.
이렇게 미국과 일본의 주요 기업들이 코칭을 활용함으로써 그 효과를 나타내고 있다는 것은 포춘 1000대 기업 임원1천명의 코칭 결과에서도 나타난다. 맨체스터 그룹의 조사 결과에 따르면 이들 임원의 코칭 후에 HR ROI의 5.7배 이익이 산출되었다고 밝히고 있다. 투자 대비 이익률에 상당한 효과가 있음을 알 수 있다.
사실 코칭이 모든 직원들의 성과를 높일 수 있는 만병통치약이라고 할 수는 없다. 하지만 긴급히 처리해야 하는 업무에 부딪혔을 때, 코칭은 이 문제를 효과적으로 해결해 나갈 수 있는 가능성을 제시해 줄 수 있다. 또한 이런 코칭은 지식과 의욕이 강한 직원들을 대상으로 했을 때 더 큰 효과를 나타낼 수 있다.
일본의 주요 자동차 기업의 하나인 혼다의 경우도 벌써 5년째 영업 직원들을 대상으로 코칭을 실시하고 있다. 이 기업의 경우에는 코칭을 인사관리의 주요기법으로 활용하고 있는 계열사와 그렇지 않은 계열사를 비교해 본 결과, 코칭을 실시하는 쪽이 훨씬 실적이 높다고 평가하고 있다. 이는 코칭이 그만큼 조직과 직원들간의 커뮤니케이션을 동기부여를 높이고 있다는 증거가 되고 있다.
이렇게 코칭은 미래에 대한 막연한 불안이나 자신에 대한 불명확한 판단으로 인한 자신감 부족 등으로 능률을 저하시키고 의욕을 떨어뜨릴 위기에 있는 사람들에게 객관적이고 명확한 판단으로 자산의 장점을 파악하고 희망을 가질 수 있도록 지원해 줄 수 있다는 점에서 컨설팅이나 상담에 비해 인재 관리 측면에서 훨씬 강력한 효과를 가져 올 수 있다. 또한 코치와 코치 받는 사람은 파트너십을 통해 새로운 시각으로 가능성을 창조해 냄으로써 성과를 높일 수 있으며, 지속적인 자기 개발을 통해 성공을 이루어 갈수 있도록 한다.
이렇게 상호 존중의 문화를 통해 조직 내의 인간관계를 개선하고 신뢰문화를 구축하는데 공헌하는 코칭의 기술을 조직원들과 하루 빨리 공유해 나감으로써 기업의 발전에 이바지 할 수 있도록 해야 할 것이다.

코칭 리더십의 효과

국내에서도 코칭을 실시하고 있는 기업이 상당히 많다. 코칭의 형태는 코칭 대상별, 주제별로 구분될 수 있는데 경력관리 및 인사관리와 관련있는 형태는 크게 세 가지로, CEO 및 임원을 1:1로 코칭하는 이그제큐티브 코칭(Executiv e Coaching), 일반 직장인을 대상으로 성공적인 직장생활 및 경력설계가 가능하도록 지원하는 커리어 코칭(Career Coaching), 그리고 기업에서 중간관리자 급 이상을 대상으로 리더십 교육의 일환으로 진행하는 코칭 리더십(Coaching L eadership) 교육이 있다. 국내 기업에서는 몇 년 전부터 이러한 코칭 교육에 관심을 가져왔는데 최근들어 효과를 나타내고 있다. 코칭의 주요 스킬은 핵심질문과 경청에 있기 때문에 코칭 교육을 받으면 커뮤니케이션에 유연성이 생기는 경우가 많다. 덕분에 원활한 커뮤니케이션이 가능해지고 팀의 성과도 높아졌다.
실제로 현대오일뱅크는 ‘내부 코칭 인스트럭터’ 제도를 통해 팀 내에서 ‘마스터 코치’를 선정하도록 하여 직원의 관리 능력 뿐 아니라 능력 개발을 위한 서비스 및 조언을 해주도록 지원하고 있다. 덕분에 팀원간 분위기가 좋아지고 리더에 대한 신뢰도도 높아졌다고 평가하고 있다.
SK그룹이나 삼성그룹의 경우에도 코칭 리더십이 기업에 미치는 긍정적 효과를 인지하고 전사적으로 코칭 교육을 실시하기 위해 외부 교육 프로그램을 이용할 뿐 아니라 내부 프로그램 개발에도 앞장서고 있다.

 

출처
http://www.genechoi.com
http://www.hrkorea.co.kr

출처 : 코칭 이야기

글쓴이 : HRKorea 원글보기

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