[스크랩] 멘토링과 코칭에 힘쓰자.

우수인재, 확보 못지않게 관리가 중요

2005년에도 기업경영의 핵심은 인재확보다. 지식정보화 시대에 기업의 경쟁력을 강화시킬 수 있는 방안으로 브랜드와 기술력 등 무형자산의 가치가 높아지고 있으며, 그 중에서도 우수한 인재가 확보된 기업이 성공한다는 주장이 지배적이다.

짐 콜린스의 저서 [Good to Great]에서도 우량 기업의 성공 요인으로 우수 인재 확보를 꼽고 있다. 그러나 인력시장이 세분화되고 유연화되면서 전문인재를 확보하는 것 못지않게 꾸준히 관리하는 일이 중요해졌다.

한 채용전문 업체의 조사에 따르면, 직장인의 60% 이상이 이직을 위한 활동을 틈틈이 하고 있으며, 93%가 기회만 되면 이직하고 싶다고 했다. 이는 조직에 대한 신뢰나 충성심의 개념이 약화되고 있다는 사실을 반증해 준다. 따라서 각 기업에서는 인재를 기업에 유지시키기 위해 인재에 대한 깊은 이해와 통찰력을 갖추어야 한다.

그리고 그들을 선도할 수 있는 기업문화를 통해 새로운 패러다임을 만들어 나가야 한다. 그렇다면 요즘 직원들이 이직하는 주요요인은 무엇이며, 우수한 인재를 유지, 관리하기 위한 방안으로는 어떤 것들이 있는지 살펴볼 필요가 있다.

직장인, 이럴 때 이직을 꿈꾼다

직원이 기업을 떠나는 첫째 이유는 자신의 경력개발이 제대로 이루어지지 않는다고 생각하기 때문이다. 고학력의 우수한 인재들은 활동적이고 역동적인 환경에서 일하며 개인이 발전하고 성장하기를 기대한다. 그러나 대부분의 직장인들이 직장생활을 하다 보면, 원래 가졌던 목표의식 조차 희미해지기 마련이다. 따라서 직장인들은 자신의 비전을 찾고 잠재력을 개발시키는 데 목말라 하고 있다. 기업이 개인의 이러한 욕구를 이해하고 만족시키지 못할 때 인재는 이직할 수 밖에 없다.

둘째는 근무환경에 대한 불만족 때문이다. 업무량이 과다하거나 업무와 관련된 스트레스가 심한 경우, 혹은 보수적인 기업문화로 인해 즐겁게 일할 수 없을 때 회사를 떠나게 된다. 우수한 인재는 자신들의 가치를 인정받고 의사결정에 참여할 수 있는 개방적인 기업문화를 원한다. 따라서 기업은 유연성과 균형이 보장될 수 있도록 배려할 필요가 있다.

셋째는 보상이 부족하기 때문이다. 최근 한 인사관련 전문기업에서는 ‘본인이 하고 싶은 일을 할 수 있는 기회가 있는데 연봉이 현재 받고 있는 것 보다 적다면 이직하겠는가?’라는 질문으로 설문조사를 했다. 그 결과 과반수 이상의 직장인들이 연봉이 현재보다 적다면, 아무리 하고 싶은 일이라 하더라도 이직하지 않겠다고 답했다. 즉, 단순히 보상만으로는 이직하지 않겠지만, 성장기회 부족이나 근무 환경에 대한 불만족과 맞물려 자신의 업무에 대한 금전적인 충분한 보상이 이루어지지 않는다면 이직하게 되는 것이다.

우수인재 어떻게 유지하나?

한 사람의 직원이 회사를 떠나는 경우 회사에 발생하는 손실은 그 사람 연봉의 두 배라는 조사 결과가 나온 적이 있다. 신규직원 채용 비용, 신규인력에 대한 교육훈련, 초과근무 수당 등과 같은 직접비용 뿐 아니라, 기업의 지적역량 감소, 이미지 실추, 다른 직원의 사기저하 등 간접비용까지 발생하기 때문이다.

따라서 직원들의 이직을 줄이는 것은 회사의 비용절감 측면에서도 상당히 중요하다. 그럼에도 지금까지 국내 기업에서는 공식적인 신입사원 오리엔테이션과 직원 교육훈련 외에 직원들의 교육 및 성장 기회 마련에 소홀해 온 것이 사실이다. 스톡옵션 등의 보상체계를 설계하고 복리후생이나 독창적인 휴가제도 등을 마련하는 등 새로운 시도들이 있었으나 아직까지는 부족하다. 보다 적극적인 방안들을 활용할 필요가 있다.

우선 직원들의 이직에 대한 원인을 분석해 본다. 어떤 시기에 이직이 많은지, 이직의 원인은 주로 무엇인지, 이직 후 어떤 경로로 진출하는지 등을 검토하려는 노력이 필요하다. 이러한 분석을 통해 문제점을 발견하고 대안을 마련하면 남아 있는 직원들의 이직을 미연에 방지할 수 있다.

둘째, 체계적인 멘토링(mentoring) 프로그램을 활성화한다. 신입사원에게는 멘토나 코치를 지정해 주는 것으로 회사의 관심과 소속감을 높일 수 있다. 나아가 이들의 경험을 토대로 직원의 성장에 도움을 줄 수도 있다. 지금까지 상사는 부하를 세세하게 감독하고 잘못을 꾸짖음으로써 업무를 지시하는 사람이라는 이미지가 강했다. 하지만 앞으로는 부하직원을 지지하고 조력함으로써 개인과 조직이 함께 발전해 나갈 수 있도록 주도적인 역할을 할 수 있어야 한다.

따라서 부하직원의 아이디어에 귀를 기울여 어떤 일을 해나갈지에 대한 목표를 함께 논의하고, 목표를 이뤄갈 수 있도록 기회를 주고 격려하는 데 좀 더 힘쓸 수 있는 조직문화를 만들어 나가는 노력이 필요하다.

셋째, 핵심인력에게는 혜택을 부여한다. 기업이 특별히 유지해야 하는 핵심 인력에 대해서는 그들이 필요로 하는 사항들을 파악하고 일정한도에서 선택할 수 있도록 배려해 주는 개방적인 분위기를 갖출 필요가 있다.

넷째, 직원가족에 대해서도 배려한다. 현재 국내에서도 몇몇 외국계 기업에서 시도하고 있는 방법으로, 회사의 행사에 직원의 가족들도 참여할 수 있게 함으로써 회사가 진정으로 자신과 자신의 가족들에게 관심을 갖고 있다고 느끼고, 회사의 일도 가족들과 함께 의사결정할 수 있는 기회를 갖도록 지원한다.

다섯째, 퇴사 후 1년 사이에 다시 한 번 인터뷰를 실시한다. 퇴사 당시와는 달리, 보
다 객관적인 정보를 습득할 수 있게 되며, 능력있는 퇴사자라면 재입사를 권유할 수
도 있는 기회가 된다.

아직까지 국내 기업문화에서는 실시하기 어려운 부분들도 있다. 그러나 앞으로는 금전적인 보상 이외에 이와 같은 적극적인 관리 방안으로 우수한 인재가 성장, 발전하고 즐겁게 일할 수 있는 기업문화를 만들어 가는데 힘써야 할 것이다. 인생의 대부분을 보내는 회사가 개인에게 자아실현의 기회를 마련해 줄 수 있고 신바람 나는 일터로서 자리매김할 수 있을 때, 인재들은 최대한 능력발휘를 할 수 있을 것이고, 더불어 기업도 성장해 나갈 수 있다는 점을 한시도 잊어서는 안될 것이다.

출처 : 코칭 이야기

글쓴이 : HRKorea 원글보기

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