멘토링 제도의 운영방법과 최근 도입 현황

최근 국내에서는 조직의 경쟁력 강화를 위해 멘토링을 도입하는 조직이 증가하는 추세이다. 관공서를 비롯하여 기업은 물론 대학에서도 멘토링이 활발하게 도입되고 있다. 경영학의 대가인 피터 드러커는 21세기를 맞이하여 경쟁력 있는 조직의 인재육성은 멘토링을 통해서 가능하다고 하였는데 멘토링의 효과를 긍정적으로 기대한 국내의 기업, 조직 및 학교 등이 맞춤형 인재육성전략 또는 현장 실전학습을 통한 인재육성전략 등으로 멘토링을 적극적으로 도입하고 있는 것이다.

 

21세기 환경 변화의 가장 큰 특징은 디지털화와 글로벌화에 따른 지식기반사회의 등장이다. 디지털 기술 발전의 핵심인 인터넷은 상상을 초월하는 변화와 파급효과로 경제?정치?문화 전반에 걸쳐 패러다임을 바꾸고 있다. 한국노동연구원의 연구보고서에 의하면 인적자원관리의 패러다임도 획기적으로 변화하고 있다고 지적하였다. 즉 내부노동시장 중심에서 외부노동시장 중심으로, 집단. 연공 중심에서 개인, 성과 중심으로, 사람 중심에서 일 중심으로, 인사부서 중심에서 현장관리자 중심으로, 국내 중심에서 국제 중심으로, 수직 구조에서 수평 구조로, 표준형 인재 중심에서 전문형 인재 중심으로 등을 변화의 특징으로 들고 있다.

이와 같은 21세기형 인적자원관리의 패러다임 변화는 국내 기업과 개인 모두에게 큰 충격으로 다가왔다. 기업은 경쟁력 있는 사업과 제품을 통해 시장을 주도하며 지속성장이 가능한 기업만이 생존과 발전을 할 수 있다는 사실을 더욱 중요하게 인식하였고 핵심역량을 지닌 핵심인재의 확보 및 육성의 필요성을 절대적으로 느끼게 되었다. 한편 IMF 과정을 겪으며 기업의 구조조정과 정리해고제 실시 등을 경험한 개인은 조직에 충성하기보다는 미래를 대비할 수 있는 자신의 경력개발과 가치향상을 가장 우선시하게 되었다. 이른바 평생직장시대에서 평생직업시대로 전환된 패러다임 상황에서 자신의 전문성을 갖춤으로써 몸값으로 표현되는 잠재적 고용가능성을 높이는데 더 많은 관심을 갖게 된 것이다. 조직이 평생 고용안정을 보장할 수 없게 됨에 따라 나타난 자연스러운 현상인 것이며 자신의 경력개발을 위해 이직을 하는 것도 자연스러운 현상으로 받아들이게 되었다.

 

이러한 현실에 따라 기업은 핵심역량을 지닌 인재확보, 확보된 우수인재의 정착 및 핵심인재로 육성시키는 것이 가장 중요한 이슈로 대두되었다. 따라서 기업은 적합한 HRM 및 HRD의 실시를 통하여 조직의 경쟁력을 강화할 뿐 만 아니라 구성원의 성장과 경력개발을 위한 노력도 기울일 것을 요구받고 있다.

이와 같은 상황에서 멘토링을 효과적인 인적자원관리 및 인재육성개발 전략으로 적극적으로 도입하여 활용하는 기업은 과거 산업화 시대의 소품종 대량생산체제하의 인재육성을 위한 교육훈련 방식이 지식기반시대에는 적합하지 않다는 것을 인식하였기 때문이다. 똑똑한 인재 한 명이 평범한 인력 만 명을 능가할 수 있다는 표현은 핵심인재의 중요성과 육성의 필요성을 강조한 것이다. 사람이 경쟁력의 원천인 지식기반사회에서는 창의력과 지식을 통한 가치창출을 위해 필요한 사람을 채용하여야 하며 채용된 인재에게 필요한 장소에서 적절한 시기에 인재육성개발이 이루어져야 하는 것이다. 따라서 직무 및 조직과 관련된 교육이 업무현장과 격리된 장소에서 일정 기간 전문 강사를 통해 제공되는 집합교육은 한계가 있으며 현장에서 1:1, 또는 소수정예로 실시되는 멘토링은 다양한 효과를 가져 올 수 있다는 것이다.

 

멘토링의 개요

멘토링을 연구한 Kram에 의하면 멘토링은 상이한 수준의 전문기술을 가지고 있는 멘토와 멘티 의 상호작용 관계를 뜻하며 멘토링은 경력관련기능, 심리사회적기능, 역할모형기능 및 네트워킹 기능 등을 포함하고 있다. 멘토링은 운용 목적과 상황에 따라 공식적 멘토링과 비공식적 멘토링이 존재한다. 또한, 멘토와 멘티의 구성 형태에 따라 1:1, N:M, 1:N 등으로 구분된다. 멘토링 실시 때 사용되는 매체에 따라 e 멘토링과 오프라인 멘토링도 진행되고 있다.

멘토링의 효과는 멘티와 멘토 및 조직 모든 차원에서 긍정적인 효과가 있다. 멘티 차원의 효과는 멘티의 경력개발, 업무의 지식 획득, 초기 경력성공과 경력달성 경험, 조직적응력의 향상, 조직생활의 시행착오 감소, 직무만족도 향상, 직무 및 경력몰입 향상 및 이직의도 감소 등을 들 수 있다. 멘토 차원의 효과는 멘티의 경력개발과 성장을 지원하면서 느끼는 보람, 부하, 상사, 동료 또는 조직으로부터의 신뢰와 인정, 내적 만족경험, 조직 내 활동영역 확장, 멘티를 통한 직위에 필요한 지식 및 정보 획득 및 리더십 역량 향상 등을 들 수 있다. 조직 차원의 효과는 우수인재확보, 맞춤형 인재 육성 가능, 핵심인재 양성 가능, 신입사원의 조직사회화, 이직률 감소, 리더 양성 등을 들 수 있다.

 

국내 조직의 멘토링 도입 현황

국내 기업과 조직의 멘토링 도입은 자체적으로 멘토링 도입을 시도한 조직도 있지만 많은 조직과 기업이 멘토링 도입을 지원하는 컨설팅사들에 의해서 이루어졌으며 멘토링왕국, 멘토링코리아 및 한국멘토링코칭센터 등이 대표적인 업체들이다. 이들 컨설팅사들에 의해 멘토링을 도입한 조직들과 자체적으로 멘토링을 운영하는 국내 조직의 최근 도입 현황은 다음과 같다.

 

멘토링 제도의 운영방법

21세기 지식기반사회와 평생직업시대를 맞이하여 멘토링의 실시는 이제 시대적인 요청 사항이 되었다. 조직에서 멘토링을 효과적으로 운영하기 위해서는 다양한 사항들이 고려되어야 하지만 먼저 멘토링 실시를 위한 조직 내의 체제적인 구조 및 시스템이 요구된다. 멘토링 도입 목적의 명확화, 멘토링의 진행기간 설정 및 평가, 멘토와 멘티의 적합적 선정 등도 중요한 고려사항으로 포함될 수 있다. 그동안 국내 기업과 대학에서 멘토링을 실시하는 과정에서 나타났던 현상들을 중심으로 멘토링 제도의 몇 가지 운영방법을 제시하고자 한다.

 

1. 멘토링 실시에 대한 최고경영진의 의지

조직에서 주관하는 공식적 멘토링을 실시하기 위해서는 모든 새로운 제도 도입과 마찬가지로 최고경영진의 확고한 실시 의지가 필요하다. 아무리 좋은 제도 도입이라고 해도 경영진의 의지가 약하고 조직 내에 공감대가 이루어지지 않으면 성공적인 정착은 어렵다. 멘토링도 성공적으로 운영되기 위해서는 멘토링 실시에 따른 저항이 있을 수 있는데 이를 극복하기 위해서는 멘토링 실시를 위한 최고경영진의 강한 의지와 조직 내의 공감대를 형성하는 노력을 동시에 기울여야 한다. 즉 멘토링이 경쟁력 강화를 위한 강력한 Tool로 21세기형 HRM과 HRD에 기여한다는 점을 중요하게 인식하고, 최고경영진의 적극적인 추진의지와 멘토링 실시의 업무진행을 위한 체계적인 조직 구조 및 시스템 구축이 필요하다. 그리고 멘토링이 특정부서, 특정 멘토, 특정 멘티에게만 중요한 것이 아니라 21세기 지식기반사회를 맞이하여 HRM 및 HRD의 일환으로써 멘토링이 시너지 효과를 기대할 수 있도록 전사적으로 공감대가 확산되어 실시됨이 요구된다.

 

2. 멘토링 도입 목적의 명확화

멘토링을 효과적으로 운영하기 위해서는 멘토링 실시에 따른 기대 및 목표를 설정하여야 할 것이 요구된다. 멘토링이 조직의 비전 달성과 경쟁력 강화에 실질적으로 기여할 수 있는가? 체계적이고 장기적인 차원의 HRM과 HRD 차원에서 운영될 수 있는가? 등도 고려하여야 한다. 조직차원에서는 크게 조직 비전, 인재상, 인사정책 등의 고려 작게는 신입사원 정착률 향상, 구성원의 경력개발 향상, 핵심 인재육성개발 등의 명확한 목표를 설정하여야 한다. 또한 멘토링 실시 과정에서 멘토링의 경력관련 기능, 사회심리적 기능 및 Role Model 기능, 네트워킹 기능 등이 균형있게 실시될 수 있도록 하여야 한다.

 

3, 멘토링의 진행기간 설정 및 결과 평가

공식적 멘토링을 진행하는 경우에는 멘토링 활동 기간을 설정하는 것이 고려되어야 한다. 또한 공식적 멘토링 진행 과정 후에는 멘토링 효과에 대한 검증 실시가 요구된다. 멘토링 진행기간 설정과 효과 측정은 멘토링이 단순한 일회성 행사가 아닌 효과적인 HRM 및 HRD의 일환으로써 조직 경쟁력을 위한 시너지가 날 수 있도록 진행하여야 한다. 즉, 모든 경영의 과정이 Planning, Doing, Seeing의 경영관리 과정이 요구되듯이 멘토링도 마찬가지로 3단계의 관리가 효과적으로 실시되어야 성공을 위한 토대가 구축될 수 있다.

 

4. 멘토와 멘티 선정
어느 사람이라도 멘토와 멘티가 될 수 있으나 진정한 멘토와 멘티는 되기 어렵다. 멘토링은 조직 차원에서 충분한 지원이 요구된다 하더라도 멘토와 멘티가 만나는 현장의 실전과정이 가장 중요하다. 즉 멘토 및 멘티 선발이 적합하게 이루어져야만 성공적인 멘토링 실시 기반이 이루어진다고 볼 수 있다.

먼저 자격 및 역량을 갖추고 멘토가 되고자 하는 의향을 지닌 멘토가 있는지 파악하고 없다면 멘토링 실시부서를 중심으로 멘토를 어떻게 선발하는지에 대한 효과적인 방법을 모색하여야 한다. 멘토링을 실시하는 국내 기업 사례에서는 다양한 방법으로 멘토 선발에 대한 효과적인 선발 방법을 모색하고 있다. 이타성을 포함한 성숙한 성품과 역량을 지닌 모범적인 멘토는 멘티의 성장가능성을 믿고 멘티의 발전을 위해 동기를 부여한다면 멘토링은 성공적으로 진행될 것이다.

멘토가 탁월한 실력을 갖추고 높은 지위에 있더라도 인간존중정신이 결여되었거나 교육과 봉사에 대한 가치인식 및 보람을 느낄 수 없는 사람은 멘토링을 진행하는 멘토로서는 부적합하다. 한편 모든 인간이 완전할 수 없으므로 멘토링을 진행하는 과정에서 멘토는 성숙한 멘토로서의 자세는 견지해야하지만 스스로에게 완벽한 멘토가 되려는 강박관념에서 벗어나야만 성공적인 멘토링이 진행될 수 있다고 여겨지며 멘티 또한 완벽한 멘토에 대한 인식 및 기대치를 조정 할 필요가 있다. 이와 관련하여 멘티들은 한 사람을 모든 면에서 완벽한 멘토로 삼기보다는 다양한 측면에서 다양한 Role Model의 멘토를 선택하여 멘토링을 받는 것이 바람직하다는 의견도 있다.

한편 성공적인 멘토링의 운영을 위한 멘티의 자세는 멘토에게 감사와 존경심을 가지고 경력관련기능, 심리사회적기능 Role Model 기능, 네트워킹 기능 등에서 볼 수 있듯이 직무와 관련된 지도에서부터 인생 상담까지 멘토링을 받아야 할 것이다. 또한 멘티가 멘토링 과정에서 성실한 멘토링을 받으며 자기효능감과 자긍심과 함께 향상된 역량과 성품을 보여줌으로써 멘토가 멘티를 멘토링하는 보람을 더 많이 느끼게 한다면 이 것은 멘토링이 공식적 멘토링으로 시작되었다고 하더라도 진정한 의미의 멘토링으로 이어질 수 있다고 여겨진다. 따라서 멘토링은 적극적인 학습과 감사하는 마음을 지닌 멘티의 자세 및 특성이 성공적인 멘토링 운영 요건에 중요한 요소 중 하나라고 할 수 있다.

한편 멘티와 멘토의 선발과정이 인위적인 경우보다 자발적으로 이루어진다면 성공적인 멘토링이 이루어질 수 있다. 멘토와 멘티가 자발적으로 지원하고 짝을 이룰 때 자발성이 주어지는 시스템이라 면 멘토링 실시 효과는 실질적으로 향상될 것이지만 자발적인 멘토와 멘티 구성이 여의치 않을 때에는 조직차원에서 개입하여 가장 적합한 방법으로 멘토와 멘티의 짝을 구성해주도록 하여야 할 것이다. 한편 국내 기업의 공식적 멘토링의 멘토-멘티 선발과 관련하여 같은 부서 내, 이성 간은 멘토 및 멘티로 연결하지 않는 경우가 일반적인 현상이다. 동일 부서와 타 부서의 멘토와 멘티를 대상으로 한 멘토링 효과는 추후 검증할 필요가 있으나 이성 간의 멘토링과 동성 간의 멘토링 실시를 비교한 바에 의하면 동성 간의 멘토링이 더 효과적임을 확인할 수 있었다.

 

5. 공식적 멘토링으로부터 비공식적 멘토링으로

현재 국내에서는 기업이든 대학이든 대부분의 멘토링이 공식적으로 도입이 이루어지고 있다. 이러한 공식적 멘토링을 통하여서도 멘토링의 효과를 달성할 수 있으나 자연스럽게 진행되는 비공식적 멘토링의 효과는 미흡하게 나타날 것이다. 따라서 멘토링 도입은 공식적으로 시작하더라도 일정기간의 멘토링이 끝난 후에도 자연스러운 비공식적 멘토링으로 이어질 수 있도록 분위기를 조성하여야 한다.

즉, 공식적 멘토링이 비공식적 멘토링으로 활성화되고, 조직 내에서 자발적인 멘토링이 진행될 수 있다면 가장 바람직할 것이다. 성공적인 멘토링 운영을 위해서는 공식적 멘토링보다는 자연스러운 비공식적 멘토링이 조직 내에서 활성화 될 수 있는 조직문화와 조직분위기를 조성하는 것도 아울러 요구되어진다